Liderar sin feedback es como navegar sin brújula

Hay un momento del año, especialmente en los meses de julio y noviembre, donde los ejecutivos empiezan a recibir el temido feedback. Ya sea a través de evaluaciones 360º o cualquier otra metodología de la empresa, solo el saber que alguien va a opinar acerca de su performance y comportamiento, ya crea un ambiente poco estable.

Por ello, resolví escribir este artículo hoy, para que, si este es tu caso, o de alguien que conoces (ya sabes, el amigo, el amigo del amigo jaja), puedas ver de una vez por todas la retroalimentación de una forma completamente diferente.

Para empezar, vamos a comprender la terminología:

El feedback es una percepción y, a veces, esta es correcta y otras no tanto.

Un ejecutivo, con quien trabajé, recibió el peor puntaje de la historia en relación a “crear ambientes colaborativos” y lo mejor en el ítem de “resultados financieros y satisfacción de clientes”.

• La percepción de sus colaboradores y pares es que el ejecutivo es una persona cerrada, que no se relaciona ni trabaja en equipo.
• Lo que perciben sus clientes es que el ejecutivo es abierto, solícito y muy atento a los detalles.

Desde el punto de vista del propio ejecutivo es que trabaja mucho, se dedica para hacer los números y para que su área siga creciendo, y que sus colaboradores y pares no le apoyan, y tiene que hacer todo solo.

Percepción.. percepción.. percepción...

Cuando vio el resultado de las evaluaciones, se le hizo difícil al ejecutivo apreciar lo positivo; desafortunadamente, la calificación negativa en colaboración le provocó mucha frustración... más aún, estaba atónito al saber que nadie nunca le había platicado eso antes.

Correcto o no, el feedback mostraba la percepción de la gente frente a las acciones del ejecutivo, sin saber que él también estaba resentido por la falta de apoyo y colaboración de otros. Cada cabeza es un mundo distinto, las personas perciben las cosas de formas diferentes, así que lograr saber lo que piensan es de mucho valor.

¿Cómo sería tener 10 ojos adicionales?

Cierta vez, un ejecutivo me preguntó: ¿Por qué debo de dar atención a lo que es solo la percepción de los demás?... Ellos pueden estar equivocados.

Es cierto, pueden estar equivocados. Por eso, cuando recibes feedback, tienes la oportunidad de oro de decidir si quieres cambiar o no, en base a lo que los demás te están diciendo que aparentemente no está funcionando.

Si no sabes en qué mejorar, dos cosas pueden pasar: o te quedas estancado donde estás, sin crecer, o la vida te propiciará momentos dolorosos para que te des cuenta de lo que debes optimizar.

Ninguna de las opciones es favorable.

La imagen de tener 10 ojos adicionales puede no ser bonita, pero imagina cómo aumentaría tu consciencia al tener tantos ojos que puedan percibir lo que está pasando. El feedback es exactamente eso: son ojos adicionales que te están mirando, quieras o no, y que perciben cosas que tú mismo no eres capaz de ver.

Esto me recuerda una teoría o modelo interesante llamada “Ventana de Johari”, ¿la conoces? Básicamente, es una teoría que aborda nuestras relaciones interpersonales; contempla cuatro cuadrantes:

1. Lo que tú sabes de ti mismo y lo que los demás también saben (área abierta)
2. Lo que tú sabes de ti mismo, pero los demás no lo saben (área oculta)
3. Lo que tú no sabes de ti mismo, pero los demás sí lo saben (área ciega o de miopía)
4. Lo que ni tú ni los demás saben de ti (área desconocida)

Es fascinante adentrarse en este modelo, porque queda claro que no podemos saber todo, ni nosotros ni los demás.

Entonces, imagina que la retroalimentación, te dará la posibilidad de resolver el punto número 3: lo que los demás saben de ti, pero que tú mismo no sabes porque actúas de forma automática o ya asumiste que la forma como actúas siempre te funcionó y seguirá funcionando si la usas.

El miedo de pedir feedback.

Dicho lo anterior, hay pequeñas piedritas que tenemos que quitar del camino, si queremos dar y pedir feedback de forma adecuada.

Hay varias razones (y algunas bien acertadas) por las cuales las personas no quieren solicitarlo:

• puede que uno se sienta juzgado cuando no ve a la persona que dará feedback, como alguien que uno realmente respeta;
• puede que piense que estará abriendo una oportunidad para que otras personas expresen comentarios malos acerca de uno o que te vean débil por estar preguntando algo que ya deberías saber, entre otras.
• puede que ya lo hayan intentado decir, pero nada ha cambiado, o que por dar feedback la otra persona piense que también tiene derecho de hablar lo que piensa de ti en el mismo momento, como forma de represalia, o que se convierta en un verdadero debate acerca de quién está o no correcto.

Con tantas razones, es evidente que el miedo por ambos lados existe. Déjame entonces decirte algunas cosas que no funcionan:

• Aprovecharse de un momento de discusión de un proyecto para decir: “ah, déjame aprovechar y darte un feedback sobre lo que estás haciendo mal” (alerta roja).
• Dar feedback públicamente (en especial cuando son negativos).
• Tener reportes con 100 indicadores, para que la persona pueda darse cuenta de todo lo que está haciendo de forma inadecuada.
• Tomar lo que pasó hace dos años y repetirlo como una sentencia de muerte, demostrando que la persona parece no aprender nunca.
• Criticar a la persona que está solicitando feedback o dar respuestas vagas: “deberías cambiar esto, no tengo un ejemplo ahora, pero ya te vi haciéndolo mil veces”.

Lo que sí funciona:

• Establece un momento en específico, en una sala cerrada, para dar el feedback. Crea un ambiente tranquilo, como si estuvieras recibiendo a la persona en tu casa para una charla… elimina el “clima pesado” de las pláticas de novios: - “te tengo que decir algo”.
• Aprende a apreciar públicamente y a criticar en privado.
• A veces, menos es más. Estoy absolutamente a favor de los informes 360º y otros, pero el exceso de indicadores puede hacer que sea difícil el cambio. Cuanto más preciso, y cuanto más se pueda identificar el dominó maestro (el que derrumba los demás), es decir, la acción que produce el mayor resultado, más positivo será para quien da y quien recibe el feedback.
• La idea del feedback es que puedas platicar acerca de lo que está ocurriendo, pero también deseamos que existan cambios para el futuro y no que la persona crea que jamás podrá cambiar. Si te concentras solamente en lo malo que viene ocurriendo repetidamente, esto producirá poca motivación a la persona y poco deseo de cambiar.
• La mayoría de las personas, cuando van pedir feedback, lo hacen a partir de estas preguntas: ¿Qué piensas de mí? ¿Cómo me ves? ¿Cómo sientes que soy en el trabajo?, etc. Usualmente no funcionan, porque suenan algo intimidante (un colaborador raramente va decir al 100% lo que piensa de su jefe) o porque, si estás preguntando a amigos, la respuesta será algo “mascarada” porque tampoco quieren herirte. Entonces la pregunta que funciona es: ¿Qué puedo hacer para mejorar? Es sencilla y directa al punto. Si la persona te pregunta “¿mejorar el qué?, tú puedes añadir: ¿Qué puedo hacer para mejorar nuestra relación? ¿Qué puedo hacer para mejorar la forma como estoy delegando?, etc. Recordando que lo que tienes que decir al recibir el feedback es ¡Gracias! Y nada más. Lo que estás buscando es consejos e ideas, y no una plática acerca de puntos de vista (lo que sí está en tus manos es decidir si quieres o no llevar el consejo adelante).
• Si no quieres preguntar directamente, crea un ambiente donde los colaboradores puedan postear de forma anónima (por ejemplo, con post-it en una sala) algunas ideas y después la puedes revisar con tranquilidad.

Si a ti también te parece una buena idea la pregunta ¿Qué puedo hacer para mejorar?, lo que sugiero es que agregues en tu calendario y la hagas al menos 2 veces al año con un grupo de personas. Te impresionarás con la cantidad de buenas ideas, que surgirán a partir de un ambiente amigable y poco defensivo. Todos se benefician: tú tendrás nuevas opciones en las manos y tus colaboradores sentirán que están siendo guiados por un líder que se interesa en sus opiniones.

Espero que este artículo te inspire a solicitar más feedback, y si tienes alguna idea adicional, estaré encantada en escucharla.